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工业互联网有多难?

日期: 2018-07-09
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全球20个互联网巨头当中,美国有11个,中国内地有9个,构成全球互联网的全部。其中,20家互联网公司有一个特点,全部是做B2C,没有一个是为工业互联网服务的的。原因很简单,就是工业互联网的信息化服务更为复杂,也更难以复制。腾讯新推一款游戏,可以面向所有受众群体,从北京到海南,从上海到西藏,大家用的都是同一款产品,只要做好产品设计和保持游戏稳定就好了。消费品市场是一个近乎平等的市场,影视明星喝的可口可乐与普通大众并没有什么不同,而工业互联网的信息化服务则是一个千人千面的世界。


一是企业的需求各有不同,有的追求稳健,有的追求突破,有的在乎成本,有的追逐市场占有率,经营风格迥然不同。哪怕规模、经营风格相同的企业,内部组织结构可能也完全不同,体现出来的效率、应变能力也完全不同。其次是企业决策及生产流程的复杂化。举例来说,消费者的购物决策很简单,自己做主,想买就买,就算一件衣服买来不合适,就算上当受骗,影响也不大,下次不在这家买就是了。但企业的采购决策绝不是一个人说了算的事儿,对于供应商的信用、生产资质、质量标准,都要建立供应商信用评估模型,所以企业考虑的从不是一锤子买卖,而选择的是合作伙伴。更关键的是,B2C无论线下还是线上,都是全额结算,操作简单;但是,企业支付环境就大大不同了,按周期结、分批付款、信用担保、票据贷款、仓单质押等等灵活多样、纷繁复杂,涉及的环节实在太多。


而所谓工业互联网,其实是企业信息化的一个分支。中国制造企业三十几万家,其中97.4%的企业是中小制造企业,他们都碰到同样的问题——信息化、物联网技术缺失。对于中小企业而言,他们并没有太多的资金、技术、人才等资源来完成升级,更没有紧迫感来完成升级,生存对于他们来说才是第一要务。


有个从事企业软件服务的工程师,讲了一个真实故事。他有一个纺织印染领域的客户,在中国纺织品出口市场上,处于顶尖地位。这家企业每年因为合同延误、错发,所造成的赔偿损失,最高可占到其销售的40%,全是管理混乱以及内部差错所致。工程师了解到这个情况后,很兴奋,觉得企业软件对这个客户大有所为。但最后发现,其实这个企业的决策者注意力全都在寻找更为便宜、更为廉价的原材料采购和代工厂身上,这才是他赖以生存之本。对于降低损耗这件事,企业的决策者并不太关注,也不愿意投入。钱只是一个因素,重要的是企业机制和管理者的介入。照他们董事长的话来说:“目前我们还赔得起,寻找廉价的原材料供应、工人和代工厂,才是重中之重。”低廉的价格才是他们的生命线,至于优化内部,提高产品质量和供货质量,他们本无百年老店的愿望,长期效益也不在他们的重点目标之中。而他另外一个客户,国内的上市企业,相应制造领域的龙头企业。2006年以来基本上就没有产生什么像样的项目和需求了。国外引入的4条顶尖级流水线,3条处于长年停工。企业的重点全部投入房地产市场,也未产生什么IT诉求。


这两个故事很打击士气,却也很真实。中国的工业互联网化,最有可能是从资金雄厚、技术领先的国企开始,走从上至下,工业互联网不能走草根路线。对这些企业而言,工业互联网就是一个工具,管理出效益的工具,落脚点还是在企业管理上。也只有合理地利用好工业互联网这个工具,顺应时代的发展,利用时代的发展,一度落寞的工业城市才能成就自己新的辉煌。

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